Publicado en Public Relations Journal Vol. 6, No. 3 – ISSN 1942-4604 – © 2012 Public Relations Society of America. Versión original.

Por Richard J. Batyko, APR, Fellow PRSA

Empleando para ello una aproximación al estudio de dos casos prácticos, este artículo examina el impacto de la cultura empresarial japonesa en la forma de tratar una crisis, desde la perspectiva de las relaciones públicas. Para ello, se ha utilizado como ejemplo, la actuación de la Tokyo Electric Power durante la catástrofe de su planta nuclear de Fukushima-Daiichi, en 2011, y la gestión de Toyota del problema de frenada en uno de sus modelos, en 2010. El artículo contempla las normas empresariales propias de la cultura y la tradición del país, incluyendo al gobierno, la estabilidad en el empleo de por vida, la jerarquía y el intercambio de información. También se analiza la evolución y el papel actual de las empresas y los profesionales de las relaciones públicas dentro de esta cultura. Los lectores descubrirán:

• cómo la cultura empresarial local puede tener un impacto dramático en la respuesta de las relaciones públicas ante una crisis;

• por qué en una sociedad abierta, la función de las relaciones públicas debe ir más allá de una mera recogida y distribución de información, por parte de la alta dirección;

• y como el “Indice Cultural de Hofstede” puede ser útil para focalizar desafios potenciales, para los profesionales de las relaciones públicas que trabajan en una compañía multi-nacional u organismo.

INTRODUCCIÓN

El 16 de marzo de 2011, durante una de una serie de ruedas de prensa ofrecidas por la Tokio Electric Power Company (TEPCO), con sede en Tokio, Japón, los ejecutivos de la compañía fueron respondiendo, una a una, a las cuestiones relativas a lo que se estaba convirtiendo rápidamente en el segundo mayor desastre de las centrales nucleares en la historia de la humanidad, la planta de energía nuclear de Fukushima-Daiichi. La crisis comenzó el 11 de marzo de 2011, cuando las unidades de la planta 1, 2 y 3 se apagaron automáticamente (las unidades 4, 5 y 6 fueron anteriormente apagadas en una interrupción programada), debido a un terremoto de magnitud 9.0 y a al tsunami que, posteriormente, asoló la costa oriental de Japón. Los sistemas de seguridad se veían seriamente afectados y la planta estaba demostrando ser un peligro creciente para los residentes del área y, potencialmente, para una parte muy amplia de la población.

Cuando los ejecutivos informaron a las 4:00 de la mañana, en rueda de prensa, que el incendio había estallado en la planta del reactor nº 4, un periodista les preguntó con naturalidad, cómo se había iniciado el fuego, teniendo en cuenta que el día anterior la empresa había informado que había apagado un incendio en el mismo reactor. El ejecutivo respondió: «Vamos a ver. No tenemos información aquí.» Dos horas más tarde, el equipo ejecutivo ofreció una respuesta que parecía que llegaba tarde y era imprecisa, lo que provocó que un periodista estallara,» Ustedes han estado diciendo cada vez una cosa diferente! «Otra gritó:» ¡No nos cuenten sus impresión u opiniones, sólo dígannos lo que está pasando. La falta de claridad en sus respuestas realmente está produciendo confusión!» 1

Tras lo ocurrido esos días, el CEO de TEPCO, Masataka Shimizu, trató de apaciguar las crecientes críticas mediante la emisión de una disculpa pública, que se repitió mediante un comunicado de prensa corporativo dos días después. Durante la reunión informativa, un reportero de la parrilla de programación le preguntó:

«¿Está usted pidiendo disculpas porque la situación se ha hecho crítica?”

«Simplemente me di cuenta de que nuestra disculpa no era suficiente y quería expresar el profundo pesar de la compañía,» contestó el directivo de Tepco.

«No le estoy preguntando cómo se siente», le contestó el periodista, que exigió que la compañía se debía ceñir a aclarar los hechos y a tomar medidas.

Sin embargo, durante esta reunión, los directivos de TEPCO carecían de la información más básica, como cuántos trabajadores de la planta estaban siendo evacuados a causa de la explosión y el incendio. 2

La incapacidad para comunicarse eficazmente con sus audiencias, fracturó la confianza y desató una tormenta de ira dirigida hacia TEPCO. Las quejas del público llegaban a las oficinas de la empresa a razón de 40.000 por día. Shimzu fue hospitalizado a finales de marzo debido a «la fatiga y al estrés.» Decenas de agentes de la policía de Tokio fueron asignados a custodiar las sedes centrales de los servicios públicos. Una encuesta realizada por la agencia de noticias Kyodo, a finales de marzo, desvelaba que un 47 por ciento de los residentes japoneses eran partidarios del cierre de todas las centrales nucleares. Los directivos de la compañía vieron como sus salarios – y la dirección de sus domicilios – se difundían a través de Internet. 3

Un marcado contraste ante los ojos de la opinión pública fueron los heroicos esfuerzos de los trabajadores, que arriesgaban sus vida para mantener en pie la planta nuclear de Fukushima, evitando así el completo desastre. Los medios de comunicación describían como los trabajadores ponían en grave peligro sus vidas, por un sentido de honor hacia su país y una profunda preocupación por sus compatriotas.

Las prácticas de TEPCO parecen tener su orígen en el pasado. Como lo expresó uno de los autores, hablando sobre la responsabilidad empresarial en general:

«Las empresas deben comprender que las empresas de éxito son aquellas que se proyectan hacia el exterior y que saben no sólo cuál es su audiencia, sino también lo que piensan y lo que quieren. ¿Por qué hay empresas que son sacudidas tan a menudo por la polémica? Probablemente porque están acostumbrados a una toma de decisiones racional, basada exclusivamente en datos técnicos y científicos. Estas empresas no entienden que un problema se puede enfocar de muchas maneras diferentes y que la emoción es un potente creador de cambio». 4

Un año antes, el presidente de Toyota y el CEO Akio Toyoda anunció la retirada de 437.000 Prius y otros vehículos híbridos en todo el mundo, para solucionar un problema con los frenos; el último de una serie de fallos de seguridad embarazosos en la mayor compañía automovilística del mundo. Una empresa que había sido admirada como pionera, cuyas técnicas de gestión eran un modelo para los demás, atravesaba tiempos difíciles. Como señaló un redactor de la revista Time:

«Es algo más perjudicial: la burbuja que se ha formado parece que está apropiándose de la cultura corporativa de Toyota y está convirtiendo una de las compañías más admiradas del mundo, en un montón de mecánicos confundidos.”

En medio de su drama técnico surgió un problema persistente en muchas empresas japonesas, Toyota fue pillado, como describió la revista Time, “con los pies planos por la espiral del desastre de las relaciones públicas, por el que la crisis de retirada global de vehículos empeoró. Su máximo responsable esperó semanas antes de dar su primera rueda de prensa”. 5

¿Cómo es posible que una de las mayores plantas nucleares que operan en el mercado y la mayor compañía mundial de automóviles estaban tan mal preparados para comunicar durante una crisis, donde la información es fundamental para disipar los temores y aclarar las decisiones? En estos casos, y como suele ser usual en Japón, la respuesta se encuentra en su cultura corporativa. En este país, la cultura corporativa está cambiando, aunque, como los incidentes TEPCO y Toyota demuestran, el cambio se está produciendo lentamente y con frecuencia ante la atenta mirada de la opinión pública.

METODOLOGÍA E IMPLICACIONES

Implicaciones teóricas

El estudio del caso se emplea en este artículo para determinar las causas y los desafíos relacionados con la cultura corporativa y sus consecuencias para las empresas japonesas, en particular TEPCO y Toyota. Examinar estas crisis desde una perspectiva del caso permite al investigador centrarse en los eventos de comunicación en su contexto real. De acuerdo con Daymon y Hollaway, esta metodología ofrece una visión holística de la cuestión, al tiempo que nos permite centrarnos en las relaciones y conexiones. Además, el estudio de estos casos nos permitirá explorar la complejidad de estas crisis, al mismo tiempo que nos proporcionará un amplio contexto para comprender cómo la cultura influye en el comportamiento de las organizaciones. 6

Dada la atención mundial que atrajeron la crisis de TEPCO y Toyota, el estudio de estos casos permite al investigador analizar la respuesta de cada una de las empresas, desde el material de prensa hasta las observaciones formuladas por los representantes de cada una de ellas. En consecuencia, la primera recopilación de datos se basó en los medios de comunicación, datos que fueron analizados para determinar como la cultura corporativa influyó en las decisiones de marketing. Chen y Pearce (1995) explican el poder de este enfoque, diciendo: «Si la comunicación se entiende supeditada a la historia y a la situación, los estudios de casos son el aspecto fundamental de la investigación, no son algo accesorio ni con un significado diferente» (p. 141). En otras palabras, los estudios de casos «explican la riqueza y particularidades» de un tema, y deberían ser vistos «como el estudio en sí y por sí mismo» (cursivas en el original, p. 141). 7

Mickey (1995, 2003) demostró que el sociodrama, un símbolo basado en la teoría en derivada del interaccionismo simbólico, podría ser utilizado por los investigadores de relaciones públicas para comprender mejor, cómo el lenguaje permite al público relacionarse con una organización e identificarse con ella en un drama común. 8 Mickey (1995) explica: «Nosotros interactuamos con los demás a través de símbolos. Esto es el símbolo, sobre todo el lenguaje, al que nosotros damos un significado. En el proceso en que nos convertimos en parte de un orden social más grande que nosotros mismos (una familia, una comunidad, una organización) » 9

El sociodrama, por tanto, proporciona un medio para deconstruir y analizar las ideas dentro de los mensajes de comunicación de Tepco y Toyota.

Cultura Empresarial Japonesa

Las comunicación corporativa y las relaciones públicas son una práctica empresarial que se sustenta en la estrategia y la implementan los individuos. Desafortunadamente para muchas empresas japonesas, ni la estrategia ni el individualismo están arraigados en su cultura corporativa. En sus escritos de mediados de la década de 1990, Michael Porter, sostuvo que las empresas japonesas raramente tienen estrategias. En cambio, argumenta que las empresas japonesas alcanzan el éxito a través de la eficacia operativa (e.j., un mayor control de la calidad total y una mejora continua). La falta de estrategia en estas empresas es debida en parte a las barreras culturales. Según Porter, «Japón está muy orientado hacia el consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las diferencias que surgen entre los individuos y no a acentuarlas. La estrategia, por otra parte, requiere decisiones duras». 10

Tal vez por eso, el rendimiento global de las empresas japonesas sea tan pobre. Alrededor de dos tercios de todas las empresas japonesas no obtienen beneficio (por lo menos a efectos fiscales). Durante la última década, más de una cuarta parte de las empresas que cotizan en la Bolsa de Tokio tuvieron márgenes de explotación por debajo del 2 por ciento. Los niveles directivos de las empresas se quejan de la falta de asertividad de los jóvenes ejecutivos; los medios de comunicación describen a estos individuos en los mismos términos en los que se refieren al ganado. Adhesión y complicidad, esta es la evolución del sistema financiero japonés que ofrece tasas de interés cercanas a cero que, incluso el gobernador del Banco de Japón, Masaaki Shirakawa, reconoce que está debilitando el potencial económico de las empresas. 11

Un análisis profundo de las prácticas empresariales japonesas pone de manifiesto las normas subyacentes y prácticas inherentes de la cultura del trabajo, que siguen compañías como Tepco y Toyota en situaciones que requerirían una comunicación rápida y coherente. Aquí están algunos ejemplos:

Seguridad en el trabajo o comodidad en el trabajo

Para muchos trabajadores, una oferta de empleo de por vida con una compañía puede parecer una buena idea. Incluso tenía sentido para las empresas japonesas, que incluso validaron esta teoria durante la época de crecimiento económico del país en la década de los 90 (cabe señalar que los trabajadores en aquella época se enfrentaban a una edad de jubilación obligatoria de 55 años, por lo que «de por vida», era un término un tanto relativo). La combinación de un empleo de por vida, con un sistema de premios por antigüedad, se creía que permitiría:

• Mejorar el desarrollo de planificación estratégica a largo plazo

• Incrementar la lealtad de los empleados

• Desarrollar un mercado laboral interno

• Promover la estabilidad de las relaciones proveedor-comprador

• Y fomentar un intercambio de conocimientos y habilidades entre los empleados. 12

En 1971, Peter Drucker, en un artículo en la Harvard Business Review, alabó a los dirigentes del país por la forma en que deliberadamente desconcertaban con sus decisiones, elogió su compromiso con la formación continuada en el trabajo y encontró aspectos muy positivos en la manera en que se orientaba a los empleados más jóvenes. 13

Pero el sistema no trata tan sólo de fortalecer la capacidad de trabajo; también lo hace sostenible cuando el negocio disminuye.

Por ley, las empresas pueden reducir la jornada laboral de los trabajadores, aunque deben pagar por lo menos el 60 por ciento del salario de las horas de reducción. En 2009, el gobierno presupuestó 60 millones de yenes, alrededor de 624 millones de dólares, para reembolsar a las empresas la mitad de esos pagos. En marzo de 2009, alrededor de 48.000 empresas solicitaron subsidios para 2.38 millones de empleados, según cifras ofrecidas por el gobierno.

Por eso, cuando Osaka, una empresa metalúrgica con sede en Japón, vio en octubre de 2008 como se reducían sus pedidos de chapa cortada a la mitad, sus ejecutivos no se plantearon en ningún momento despedir a los trabajadores. Gracias a los subsidios del gobierno, los trabajadores cerraron el año sembrando plantaciones de perejil, berro y otros productos ortofrutícolas. Cuando las ventas del fabricante de maquinaria Shinano Kogyo, con sede en el centro de Japón, cayeron un 70 por ciento a finales de ese mismo año, la empresa envió a los empleados ociosos a barrer calles y recoger la basura en la comunidad, mientras permanecían en nómina. 14

Sin embargo, Drucker con el tiempo llegó a la misma conclusión que muchos ejecutivos en Japón: la economía global de hoy requiere una mayor flexibilidad en la contratación y el despido de personas, que lo que permite el sistema tradicional.

Cuando la economía entra en recesión, el sistema de empleo de por vida parece actuar en contra de la economía japonesa, convirtiéndose en un obstáculo para la eficacia organizativa, obligando a una excesiva coordinación de esfuerzos de los mandos intermedios entre bastidores, perturbando la estrategia y favoreciendo la aparición de personas que se dejan llevar sin aportar. 15

De hecho, esta cultura del empleo vitalicio y de los subsidios gubernamentales enmascaran la tasa de desempleo del país. Cuando en el primer trimestre de 2009 la economía japonesa sufrió su peor contracción desde 1955, con una disminución del 15,2 por ciento sobre la base anual, se despidió a una porción mucho menor de trabajadores que en Estados Unidos o la Unión Europea (el desempleo de Japón en abril de 2009 fue del 4,8 por ciento, en comparación con el 8,9 por ciento en Estados Unidos y Europa). Los expertos consideran que sin subsidios gubernamentales, la tasa de desempleo de Japón, estaría 2 puntos porcentuales por encima. 16

La cultura corporativa japonesa se vió obligada al cambio, hasta cierto punto. Cuando Japan Airlines (JAL) cayó en bancarrota a principios de 2010, consiguió el permiso del Ministerio para recortar hasta en un 50 por ciento las pensiones de sus 24.000 empleados actuales y antiguos. Una semana después, Mitsubishi Heavy Industries dijo que quería que sus trabajadores y jubilados aceptaran recortes para aliviar la presión sobre su plan de pensiones, con un déficit de 259 millones de yenes (2,8 millones de dólares). Durante el año fiscal 2009, las 278 empresas más importantes de Japón dedicaron conjuntamente un total de 21,5 billones de yenes (230 millones de dólares) a los fondos de pensiones, lo que supuso un incremento del 50 por ciento respecto al año anterior. 17

Hace cinco años, PBS definió el cambio de esta manera: «La forma en que los japoneses consiguen un empleo, desarrollan su carrera profesional, invierten su dinero y planean su jubilación está cambiando. La opinión común de los expertos es que, aunque el cambio en la cultura corporativa de Japón será lento, ya ha empezado y es necesario debido a las dificultades económicas a las que se enfrenta el gobierno, las empresas y los particulares por igual». 18

Los japoneses ven un posible impacto en su cultura del trabajo. «Lo peor es el simple hecho de que las empresas están diciendo: ‘no vamos a mantener nuestras promesas», dice Motohiro Morishima, un profesor de gestión de recursos humanos, en la Universidad de Hitotsubashi en Tokyo. Esa erosión de la confianza, dice Morishima, podría dañar la competitividad de las empresas japonesas, que tienden a confiar en los empleados de planta, el control de su propio trabajo y perfeccionamiento de los procesos de trabajo. «Tienes que mantener a las personas en la primera línea de compromiso o el sistema se vuelve demasiado arriesgado», dice Morishima. «Podría haber grandes problemas». 19

El empleo de por vida puede ser un componente cada vez menos importante en la cultura corporativa japonesa, pero su estructura de gestión, que en parte utilizan los ejecutivos como un escudo ante los ciudadanos, parece estar todavía muy arraigada, como lo demuestran los incidentes de TEPCO y Toyota. La falta de transparencia que ha sido el sello distintivo de los dos ejemplos señalados en este artículo, no es un accidente; los ejecutivos japoneses voluntariamente protegen la información en detrimento de la reputación de la compañía.

La Jerarquía y el Intercambio de Información

William Pesek columnista de Bloomberg News describe la cultura corporativa japonesa y su personificación ante la opinión pública cuando afirma:

«Japón es un lugar fantástico para vivir. Es una nación eficiente, limpia, próspera, bien educada y razonablemente libre de crimen. Sin embargo, está dirigida por una generación de políticos provincianos que apenas rinden cuentas, burócratas y ejecutivos con un sentido mínimo de lo rápidamente que está evolucionando el mundo que les rodea». 20

Estos rasgos son característicos de las culturas corporativas que Jerome Want clasifica como «Congeladas» y «Burocráticas». 17 En una cultura congelada, como Want clasifica las empresas de generación de energía como Tepco, entre otras industrias, los rasgos comunes son:

• Atasco y negación

• Misiones y estrategias obsoletas

• El liderazgo es autoritario, no autorizado y debe ser la fuente de toda toma de decisiones.

• La dirección ejecutiva trabaja con los ojos vendados, negando el valor de los directivos, así como el de los trabajadores de base.

En este entorno, la toma de decisiones sufre de parálisis, ya que la cadena de mando es lenta y los ejecutivos están más preocupados por salvar las apariencias que por el intercambio de información. En el caso de la catástrofe de la central nuclear de Tepco, el primer ministro japonés, Naoto Kan, se enteró de las explosiones en Fukushima por las noticias de la televisión, antes que por los directivos de la empresa. 22

Irónicamente, es la estrecha relación entre el gobierno japonés y las compañías como Tepco lo que hace que esta cultura prospere. Sirve como un microcosmos de ejemplo de lo que aqueja a Japón, ya que encarna los lazos incestuosos entre el gobierno y la industria en modelo económico anticuado. El fracaso del Primer Ministro para nacionalizar Tepco reforzó dichas prácticas tradicionales en la empresa. Últimamente están apareciendo nuevas informaciones que desvelan como, al parecer, Tepco manipuló los informes de seguridad y subestimó los riesgos, todo ello sin culpar ni responsabilizar a los directores de la empresa. 23

La falta de transparencia que ha caracterizado las crisis TEPCO y Toyota es común en la práctica empresarial de Japón, una característica de la querida cultura «burocrática». Dicha cultura está enfocada hacia el interior, lo que les impide responder con rapidez y eficacia a las crisis o los cambios en el entorno competitivo externo. El liderazgo empresarial está envuelto en un capullo de la burocracia para poner más distancia entre la empresa y su entorno (“stakeholders”). De hecho, miles de empresas celebran sus juntas de accionistas el mismo día, en una táctica para limitar el riesgo de preguntas de los asistentes.

Masaru Tamamoto, profesor de estudios asiáticos y de Oriente Medio, en la Universidad de Cambridge en Gran Bretaña, al comentar sobre el incidente de Tepco, afirmó que el manejo de la crisis por el gobierno japonés y las autoridades de la empresa coinciden con una cultura que guarda cuidadosamente la información, para que no llegue al público y deja las decisiones en manos de burócratas anónimos. «El público vive así todos los días y así es como están las cosas», explica Tamamoto. «Incluso si usted pide información, nadie la tiene. Incluso el primer ministro dejó escapar en un momento que no tenía la información». 24

Este comportamiento es fácilmente contrastable con el manejo en EE.UU. del derrame de petróleo de la Deepwater Horizon, en el Golfo de México el año pasado. A pesar de que los perros guardianes del gobierno fueron criticados por la exactitud de la información, el responsable nacional de supervisión del incidente de la crisis ofreció a diario intervenciones televisadas. En Internet se mostró un vídeo de la fuga de aceite en las profundidades del golfo.

La cultura corporativa japonesa refleja los valores de la comunidad en la que se destacan la perseverancia, la paciencia y el autocontrol, dice Yoshio Sugimoto, profesor emérito de Sociología en La Trobe University. En las escuelas, las tiendas y las estaciones, por ejemplo, es habitual para la mayoría de los japoneses esperar turno en las colas de una manera ordenada, una práctica que ha sido evidente en las zonas afectadas por el desastre. Semejantes principios morales dan prioridad al interés colectivo y organizacional del gobierno y a las empresas líderes.

Sugimoto explica que estrechamente unida y fuertemente estructurada, la complejidad ministerio-industria se fundamenta en la serena lealtad de los empleados, su devoción y, en consonancia con los valores individuales, el autocontrol y la resistencia. Prácticamente no ha habido voces de preocupación o disentimiento que se hayan lanzado abiertamente desde el interior de esta estructura.

La industria de la información sigue esta misma línea. Aunque los principales medios de comunicación japoneses son independientes y con frecuencia críticos con el gobierno japonés, se encuentran en una relación de interdependencia en un aspecto importante.

Las principales compañías de medios japonesas establecen los llamados clubes de periodistas, que trabajan con los diferentes niveles gubernamentales y con las principales organizaciones industriales, en los que se excluye terminantemente a los corresponsales extranjeros, periodistas independientes, los periodistas on-line o cualquier otro periodista independiente. «Estos clubes exclusivos, en los que a los periodistas que no trabajan para grandes corporaciones se les niega el acceso directo, son en los que se dan las ruedas de prensa oficiales, se anuncian medidas y difunden los datos del gobierno.

Como una especie de cartel de la información, los clubes de los periodistas de todo el país reciben apoyo financiero del gobierno y, a menudo, se desarrollan relaciones de confianza entre ellos.

Lejos de abrirse para ser competitiva, Sugimoto establece que esta estructura se ha mantenido intacta incluso durante este desastre y ha impedido que los periodistas extranjeros, por ejemplo, puedan asistir y plantear preguntas en las ruedas de prensa importantes. El público japonés, así como la comunidad internacional, han estado recibiendo información sobre el desastre nuclear en el contexto de este marco. 25

Las empresas de relaciones públicas y la cultura empresarial japonesa

Teniendo en cuenta que el papel de las relaciones públicas es mejorar las relaciones de una organización con sus grupos de interés (stakeholders), ¿dónde está la profesión cuando una empresa japonesa se mete en problemas?

El Producto Interno Bruto de Japón (PIB) es aproximadamente un tercio de los 15 billones de dólares del PIB de los Estado Unidos. La industria publicitaria de Japón es, proporcionalmente, un tercio del tamaño de la de los EE.UU., sin embargo, su industria de relaciones públicas es menor que una décima parte del tamaño de la de los Estados Unidos. Más de una década atrás, el Ministerio Japonés de Comercio Internacional e Industria ya había considerado la presencia minúscula de relaciones públicas en caso de una situación crítica: «muy pocos [agencias] para una superpotencia económica». 26

A diferencia de la cultura occidental, donde existe estabilidad en los departamentos de relaciones públicas y los profesionales trabajan para ganarse un lugar en los niveles de decisión, el sistema de empleo vitalicio implica que los empleados rotan, dentro y fuera de las funciones de relaciones públicas, a medida que progresan en una empresa. Si bien esto sugiere que los ejecutivos tienen experiencia en este campo y por lo tanto valoran la función, en la práctica, los departamentos de relaciones públicas en la mayoría de las empresas japonesas no son más que puntos de encuentro de políticas y decisiones tomadas en otros departamentos. Cuando ocurre un hecho negativo, se da una rueda de prensa en la que el director ejecutivo hace una reverencia profunda y asume la culpa por el incidente, a menudo después de un largo período de tiempo de silencio. 27 En los casos de Tepco y Toyota hay que señalar que estas disculpas no fueron suficiente.

Desde la perspectiva del consultor, las relaciones públicas en Japón ha pasado de ser consideradas en la década de los 60 como una extensión de la función del marketing y las ventas, a un nuevo enfoque que tuvo que luchar contra la contaminación y las cuestiones derivadas de la crisis del petróleo en la década de los 70. Como resultado, la responsabilidad social se convirtió en un componente de la función PR. En la década de los 80, la expansión de las empresas japonesas atrajo al país a quince empresas extranjeras de relaciones públicas directamente o a través de acuerdos empresariales (joint ventures) para prestar sus servicios, principalmente a empresas extranjeras que hacían negocios en Japón.

La década de los 90 trajo la consolidación de los departamentos de comunicación corporativa, agrupándose en un único departamento todas las funciones relacionadas con la publicidad, así como la gestión de crisis y la formación de portavoces. Las dos principales agencias de publicidad japonesas, Dentsu y Hakuholo, crearon oficinas combinando las divisiones de relaciones públicas e identidad corporativa.

La recesión de la década de los 90 atrajo una mayor atención sobre la función de las relaciones públicas, ya que los inversores institucionales empezaron a sacar su dinero de las empresas japonesas, obligando a estas empresas a volcarse sobre los inversores particulares para llenar el vacío. En 2006, la “Public Relations Society of Japan” tenía más de 500 miembros corporativos.

De alguna manera, el desarrollo de la industria en Japón está actuando en contra de la corriente cultural corporativa japonesa. Geert Hofstede desarrolló cinco dimensiones culturales que pueden iluminar la práctica de relaciones públicas. Cuando se aplica a Japón, podemos apreciar el siguiente índice de dimensión cultural, ordenado por su rango de mayor a menor:

1. Índice de Machismo: Como suena, esto indica el grado en que un determinado campo está dominado por los hombres. Japón es una de las sociedades más masculinas del mundo. Sin embargo, en combinación con su ligero colectivismo, no se observan los comportamientos individuales enérgicos y competitivos que a menudo se asocian con las culturas masculinas. Japón ocupa el primer lugar en este índice (95 en una escala de 100).

2. Índice de evasión de incertidumbre: Indica en qué medida los miembros de una cultura se sienten incómodos o bien cómodos en situaciones no estructuradas. Las situaciones no estructuradas son algo nuevo, desconocido, sorprendente, diferente de lo habitual. Las culturas que evitan la incertidumbre tratan de minimizar en lo posible, este tipo de situaciones sustituyéndolas por leyes y reglas estrictas. Con 92 puntos sobre 100 en el índice de Hofsted, Japón es uno de los países del mundo en los que más se intenta evitar la incertidumbre. Esto a menudo se atribuye al hecho de que Japón está constantemente amenazada por desastres naturales, desde terremotos, tsunamis, tifones, hasta erupciones volcánicas.

3. Índice de Orientación a Largo Plazo: Los valores asociados con la orientación a largo plazo son el ahorro y la perseverancia; los valores asociados con la orientación a corto plazo son el respeto por la tradición, el cumplimiento de las obligaciones sociales y el cuidado de la propia imagen. La puntuación de Japón es de 80, siendo esta su tercera cualidad más importante. En las empresas japonesas, se observa la orientación a largo plazo en el crecimiento constantemente de la tasa de inversión en I + D, incluso en tiempos de dificultades económicas, una mayor tasa de capital propio, la prioridad del crecimiento constante de la cuota de mercado sobre los beneficios trimestrales, etcétera.

4. Índice de distanciamiento del poder: Es la medida en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones (como la familia) esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual. Esto representa la desigualdad (más versus menos), pero definida desde abajo, no desde arriba. Se sugiere que los líderes y seguidores aprueban la desigualdad en los niveles sociales. Puntuación 54, Japón solo obtiene una puntuación más baja en el índice de individualismo. En Japón, todas las decisiones deben ser confirmadas por cada nivel jerárquico y, finalmente, por la alta dirección en Tokio. Paradójicamente, su lentitud en el proceso de toma de decisiones muestra que en la sociedad japonesa no hay una persona de alto nivel que puede tomar una decisión, como en las sociedades más jerárquicas.

5. Índice de Individualismo: Es el grado en que los individuos se integran en grupos. En el lado individualista nos encontramos con sociedades en las que no existen apenas lazos entre los individuos: todo el mundo entiende que debe cuidar de sí mismo y de sus familiares más inmediatos. Con 46 puntos, en este índice Japón obtiene su calificación más baja. La sociedad japonesa muestra muchas de las características de una sociedad colectivista: como poner la armonía del grupo por encima de la expresión de opiniones personales y un fuerte sentido de vergüenza a hacer el ridículo. 28

El alto rechazo a la incertidumbre y el bajo nivel de individualismo en Japón, sugieren que los líderes empresariales son más propensos a ser intolerantes con cualquier desviación de las normas existentes, que sus homólogos Norte Americanos. De esta manera, las desviaciones no se toleran. En comparación con los Estados Unidos, en Japón se espera que la mayoría de los grupos organizados estén mayoritariamente compuestos, por miembros capaces de seguir las normas. 29

La conclusión para el profesional de relaciones públicas es que se trata de una cultura que no se adapta bien a las situaciones no estructuradas, tales como la crisis. El poder de decisión está estrechamente ligado a los niveles jerárquicos superiores y los tiempos de respuesta son lentos. El individualismo no está bien valorado, por lo que sería difícil poder expresar opiniones que vayan en contra de la alta dirección. Las profesionales del mundo de la información encuentran mayor dificultad para avanzar en esta cultura. En todos los campos de la empresa, no sólo en el sector de las relaciones públicas, las mujeres en Japón ocupan tan solo el 1,2 por ciento de los puestos de alta dirección. 30

Gobierno Corporativo y atracción y desarrollo del talento: ¿Los Motores del Cambio?

Que tengan o no impacto sobre la cultura corporativa japonesa las crisis que ha dañado la reputación de Tepco y Toyota, en este momento todavía es una incógnita. Sin embargo, como se refleja en este artículo, parece que hay una disposición a hacer concesiones a la tradición, a adoptar una legislación que exija una mayor transparencia y a hacer cambios en la cultura empresarial en las organizaciones.

Se puede suponer que si se va a producir el cambio, deberá ser liderado en parte, si no totalmente, por los consejos de dirección. El derecho empresarial japonés se encuentra en un proceso de transición, provocado por el Código de Comercio y el “Audit Special Exception Code” que entró en vigor en 2003. Las reformas ofrecen opciones en los modelos de gestión de las grandes corporaciones.

Si bien esto puede en última instancia llevar a algunas empresas a converger hacia las estructuras de gestión empresarial anglosajonas y sus normas, queda por ver si esto se traducirá en la adopción masiva de estas normas. Hay una cuestión abierta en cuanto a si algunos de estos cambios darán lugar solamente a un cambio en la óptica y no a un cambio real. Puede ser que el modelo final de gestión tome lo mejor de ambos estilos. Este modelo permitiría a las empresas japonesas competir a nivel internacional, manteniendo los elementos característicos de la comunidad empresarial que han sido durante mucho tiempo considerados como un objetivo primordial en la vida social y económica de Japón. 31

Si la gestión empresarial no impulsa el cambio en la cultura corporativa japonesa para hacerla más transparente, receptiva y abierta a los intereses externos, quizás la demanda global de profesionales tenga su impacto. Las empresas japonesas que buscan globalizar sus operaciones tienen que desarrollar líderes que puedan cumplir sus misiones en diferentes entornos empresariales más allá de las fronteras nacionales, expertos en desarrollo de recursos humanos, como se dijo durante el simposio celebrado el 11 de marzo 2011 en Tokio.

«Japón es un interruptor, no un constructor de carreras profesionales» esta es una frase que han utilizado durante mucho tiempo los profesionales de las empresas occidentales, pero ahora se escucha con más frecuencia, dijo Reiji Otaki, un profesor de la Escuela Superior de Comercio de la Universidad de Waseda. «La gente piensa que desarrollar su actividad profesional en Japón no aporta gran cosa a su carrera … En una encuesta realizada en 2008, las empresas japonesas no estaban entre las 50 mejores en las que los estudiantes Chinos querían encontrar trabajo», señaló Otaki. 32

Sakie Tachibana-Fukushima, presidente de G&S Global Advisors Inc. y anteriormente director general regional para Japón de Korn/Ferry International, la empresa líder mundial en búsqueda de ejecutivos, dijo que sólo durante estos últimos años las empresas japonesas han comenzado a considerar seriamente el desarrollo de líderes que pueden hacer el trabajo en un entorno global. 33

Cambio Cultural y Comunicación

La comunicación por sí sola no es la respuesta. El autor sabe por experiencia que las iniciativas para un cambio cultural no pueden ser delegadas a las Relaciones Públicas o al departamentos de Comunicación Interna. En los más de 25 años de experiencia de campo, el autor ha participado en un sinnúmero de programas de cambio cultural, local y globalmente, desde programas de aumento gradual de servicio al cliente, hasta programas de mejora de la calidad para hacer que la empresa sea «promovida por el mercado» con mayor intensidad. La mayoría resultaron ser modas que completaban su ciclo rápidamente una vez que la dirección promovía una nueva iniciativa.

El valor añadido que aportan las relaciones públicas está en ofrecer una opinión independiente para ayudar a dar forma a la iniciativa del cambio y, luego, proporcionar la experiencia necesaria en comunicación para difundir el cambio, en una ejecución personal que incluye todos los niveles de gestión. Con demasiada frecuencia, la dirección ejecutiva aprende de las últimas tendencias de cambio cultural y lleva el concepto hasta el personal de comunicación interna para desarrollar un «programa de comunicación» que «involucre y capacite» a los empleados. A menos que el programa de cambio cultural esté directamente unido a una estrategia de negocio que implique a la alta dirección, el esfuerzo es esencialmente una pérdida de tiempo y dinero. Peor aún, la frecuencia de semejantes hazañas, en última instancia, disminuyen la credibilidad de futuros programas que realmente podrían funcionar.

Judith Bardwick, en su libro Danger in the Comfort Zone, ofrece una analogía que ayuda a explicar el impacto del cambio, ya que trasciende del ámbito ejecutivo a los empleados comunes y corrientes. «Las personas que ocupan la parte superior de la pirámide tiene que recordar que una organización es como un péndulo. Ellos están en la parte superior del péndulo, y los empleados con cuellos de color azul y rosa (hombres y mujeres) están en el fondo», explica. «A medida que el péndulo oscila, la parte superior permanece fija, mientras que el fondo oscila en la parte más ancha del arco. Así, las personas más cercanas a la base son mucho más propensas, que las personas más cercanas a la parte superior, a sentirse sacudidas por cosas que están fuera de su control. Por lo tanto, es más difícil crear y mantener la confianza, dentro de ese grupo». 34

Un papel claro para los profesionales de relaciones públicas es tener una presencia y una comprensión de la audiencia a lo largo de este péndulo, haciendo aportaciones a la estrategia de cambio y desarrollando programas de comunicación que permitan entregar con eficacia un mensaje creíble, honesto y personalizado. Esta es lo única función que están preparados para hacer. Como Bowen señala:

«Las relaciones públicas pueden aportar mayor valor añadido en una organización cuando ofrecen un punto de vista independiente en el asesoramiento de la alta dirección o en la planificación estratégica y la toma de decisiones. La capacidad de proporcionar un punto de vista independiente desaparece cuando las relaciones públicas son asumidas por el marketing, legal, recursos humanos u otras funciones organizativas.» 35

Aunque Japón ha tardado en desarrollar el talento en relaciones públicas y emplear a profesionales de la comunicación, la demanda de cambio es palpable. Salem States, «El proceso (cambio cultural) es inherentemente interpersonal. La contratación de personas con habilidades básicas de comunicación y el entrenamiento de las personas en estas habilidades, no sólo mejora las posibilidades de mantener una organización pujante, sino que también ayuda a las personas en el resto de sus vidas». 36

Si el cambio será impulsado desde el interior o el exterior de las empresas de Japón aún está por verse. En ausencia de algún tipo de ajuste en la cultura corporativa japonesa, el público en general y, en particular, aquellos que practican las relaciones públicas, verán los resultados de como están las cosas siempre que ocurran incidentes como los de Tepco y Toyota. Como un profesional afirmó:

«Aquí en Japón las empresas han tenido problemas desde hace algún tiempo, porque la comunicación ha sido la última cosa en la que se pensaba», dijo Deborah Hayden, una experta en la gestión de crisis de la consultora de relaciones públicas Kreab Gavin Anderson de Japón. «Este tema en particular es una llamada de atención para las compañías japonesas que actualmente consideran la planificación y el impacto estratégico de las comunicación. Todas las empresas no son tan globales como ellos piensan que son.»

NOTES:

1. “Tepco versus the Media,” The Wall Street Journal (16 March 2011.). http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2011/03/16/tepco-versus-the-media (accessed4 April 11).

2. Ayako Mie, “Tepco apologizes, but too late?” The Wall Street Journal (15 March 2011). http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2011/03/15/tepco-apologizes-but-toolate/ (accessed 4 April 11)

3. ”Nuclear plant owner under increasing heat in Japan,” CNN (3 April 2011).http://articles.cnn.com/2011-04-03/world/japan.nuclear.tepco_1_nuclear-powernuclear-accident-nuclear-energy?_s=PM:WORLD (accessed 4 April 11).

4. Shige Makino and Tome Roehl, “Learning from Japan: a commentary,” Academy of Management Perspectives 24, no. 4 (2010) 40.

5. Bill Saporito, “Behind the troubles at Toyota,” Time (11 February 10).http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1963595,00.html (accessed 15 March 2011).

6. Daymon, Christine, Holloway, Immy. Qualitative research methods in public relations and marketing communications. (2002) New York: Routledge Press.

7. Chen, Victoria., Pearce, W. Barnett. “Even if a thing of beauty, can a case study be a joy forever? A social constructionist approach to theory and research,” in W. Leeds-Hurwitz (Ed.), Social approaches to communication (pp. 135-155). (1995) New York: Guilford.

8. Mickey, Thomas J. “Deconstrucing public relations: Public relations criticism.” (2003) London: Lawrence Erlbaum.

9. Mickey, Thomas J. “Sociodrama: An interpretive theory for the practice of public relations.” (1995) Lanham, MD: University Press of America.

10.“New against old; amid the zombies are a handful of zesty businesses,” The Economist 398, no. 8720 (2011) 71.

11.Michael Regester and Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management in Public Relations, (London: Kogan Page, 2008).

12.Makino, 41.

13.Rick Wartzman, “Japan: rethinking lifetime employment,” BloombergBusinessWeek (4 September 2009) http://www.businessweek.com/managing/content/sep2009/ca2009094_141933.htm (accessed 10 April 11).

14. Hiroko Tabuchi, “In Japan, secure jobs have a cost,” New York Times (5 May 2009). http://www.nytimes.com/2009/05/20/business/global/20zombie.html (accessed 18 April 11).

15. Makino, 41.

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17. Jason Clenfield, “A tear in Japan’s safety net,” BloombergBusinessWeek, no 4173 (2010) 60-61.

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20. William Pesek, ‘Japan’s anger is a prospect for change,” Miami Herald (11 April 2011). http://www.miamiherald.com/2011/04/11/v-print/2162287/japans-anger-is-a-prospect-for.html#ixzz1Jzw8Q2XH (accessed 19 April 2011).

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22. “Saving face or saving the nation?” The Daily Telegraph, 18 March 2011, 34.

23. Pesek, http://www.miamiherald.com/2011/04/11/v-print/2162287/japans-anger-is-a-prospect-for.html#ixzz1Jzw8Q2XH (accessed 19 April 2011).

24. Ralph Vartabedian, “Japan’s silent approach distresses nuclear experts,” Los Angeles Times, 25 March 2011, 8.

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30. “The face of Japanese business,” Irish Times, (26 November 2010) 26.

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33. Kitazume, http://search.japantimes.co.jp/cgi-bin/nb20110326d1.html (accessed 4 April 11).

34. Judith M. Bardwick, Danger in the Comfort Zone, (New York and Atlanta: Amacom, 1995).

35. Shannon A. Bowen, “The Extent of Ethics,” in The future of Excellence in Public Relations and Communications Management, ed. Elizabeth L. Toth (London and New York: Routledge 2008), 275-297.

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