Por Ignacio Mazo, Director Unidad Liderazgo BTS
A finales del siglo pasado se acuñó el término VUCA, para hacer referencia al entorno surgido tras el fin de la Guerra Fría y la caída del muro de Berlín. Volvió a cobrar vigencia y notoriedad tras los atentados terroristas del 11-S y, desde entonces, es un término frecuente para referirnos al entorno político, económico, social y tecnológico en el que estamos. VUCA, como la mayoría de los lectores saben, hace referencia a la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad que caracteriza el entorno.
En aquellos momentos se definieron también dos cualidades que debían adquirirse y desarrollarse en los directivos de las empresas: la tolerancia a la incertidumbre y la tolerancia a la ambigüedad. Se trataba de señalar que estábamos entrando en una época, en la que las certezas iban a ser cada vez menos y las relaciones causa – efecto cada vez más difusas y confusas.
Pese a todo, y a que nadie puede dudar que el ritmo de cambio y transformación en la mayoría de los sectores económicos y en la sociedad ha sido muy intenso, por no decir frenético, en estos últimos años, los momentos de incertidumbre intensa no han sido tantos. Además, el cambio y la transformación en el ámbito empresarial se entiende como parte del proceso de “destrucción creativa”, definido por el economista austríaco Joseph Schumpeter, a mediados del siglo pasado.
Sin embargo, en mi opinión, estamos ahora ante un escenario muy distinto, un escenario totalmente incierto en el que carecemos, al menos en el momento de escribir estas líneas, de información sobre cómo evolucionará la situación, cuál será su duración y cuál será su impacto.
Liderar en esta situación tan incierta es muy difícil. Las personas toleramos mal la incertidumbre. Nuestras acciones se basan en la capacidad de nuestro cerebro de almacenar modelos de comportamiento, que han funcionado en determinadas circunstancias, y acudir a ellos en cuánto se detectan datos similares. Por ello, en ausencia de esos modelos de comportamiento nos sentimos inquietos e inseguros, nos sentimos mal.
Por otro lado, con relación a la pandemia, todos de forma individual y colectiva hemos pasado, o vamos a pasar, por el ciclo de negación, resistencia, exploración y compromiso de cualquier proceso de cambio. Pero no todos a la misma velocidad. Este hecho supone que el nivel de incertidumbre, si pudiera medirse, no es el mismo en todas las personas. Es decir, estamos en un entorno incierto, en un nivel desconocido hasta el momento.
¿Qué hacer? Obviamente nadie lo sabe con total certeza, pero si hay algunas cosas que funcionan y que sugerimos a los supervisores, jefes y altos directivos.
La primera mantener un ritmo frecuente de comunicación con el equipo y no sólo para hablar de trabajo. Permitir que el equipo sepa y considere que, en caso de duda o inquietud, pueden contar con su líder. No quiero decir que el líder tenga que saber lo que hay que hacer o cómo solucionar la situación. Comunicar es también escuchar, dar una opinión y establecer espacios para aliviar la tensión.
La segunda tomar decisiones de acuerdo con lo que el sentido común dicte y sin esperar más de la cuenta. Si la incertidumbre es muy alta, el líder debe tratar de reducirla decidiendo lo más rápidamente posible y/o comprometiéndose a hacerlo en el plazo más breve posible. Hay también que explicar y comunicar el razonamiento que hay tras la decisión y sus implicaciones. Nuestros colaboradores son personas inteligentes y pueden entender, aunque no compartan, las razones de la decisión.
La tercera generar confianza estando presente y estando accesible. La confianza no se genera siendo excesivamente optimista y/o descartando las malas noticias. La confianza se genera cuando las personas perciben que el líder está cerca y no actúa en interés propio. Se genera cuando el líder es accesible y es capaz de escuchar y tratar de entender las inquietudes que manifiestan sus colaboradores. Estar presente y estar accesible facilita la empatía y mejora el compromiso.
Estas tres ideas pretenden señalar un marco de acción para actuar sin precipitación, evitando la inacción. Nadie puede dominar la incertidumbre, pero se puede navegar sobre ella.
